El doctor José Manuel Pérez Fernández, coordinador grupo de trabajo de Gestión y liderazgo de SMUMFYC (Sociedad Murciana de Medicina Familiar y Comunitaria) y quien fuera durante dos años gerente del Área III de Salud (Lorca), con más de 25 años de experiencia en el ámbito de la atención primaria, es uno de los promotores del curso de liderazgo responsable y sostenible en gestión sanitaria. El objetivo de esta formación es mejorar el conocimiento en materia de gestión y eficiencia a gerentes, directores médicos y otras figuras de autoridad dentro del Servicio Murciano de Salud.
¿En qué consiste el curso de liderazgo responsable y sostenible en gestión sanitaria del que forma parte?
JOSÉ MANUEL PÉREZ FERNÁNDEZ: Detectamos la necesidad de que los profesionales del Servicio Murciano de Salud, concretamente los médicos de familia mejorasen su formación en gestión. Los médicos de familia, aunque principalmente desempeñamos funciones asistenciales, diagnosticamos y tratamos a las personas, también realizamos gestión. Cada vez que solicito una prueba, prescribo un medicamento o derivo a un compañero, estoy generando un gasto y movilizando recursos. Eso, en definitiva, también es gestionar.
Cuando la empresa (El Servicio Murciano de Salud) necesita un director médico, un director general o un gerente, recurre a profesionales con cierta experiencia en gestión, pero para esa experiencia hace falta una formación previa.
En base a esto, se preparó un curso y formalizó mediante un convenio de colaboración entre la Universidad de Murcia a través de la Cátedra de Responsabilidad Social Corporativa, el Servicio Murciano de Salud y una empresa farmacéutica que da soporte económico al mismo. Este año está en su cuarta edición con profesionales de mayor experiencia en labores organizativas. No son solo coordinadores médicos, sino que también asisten directores médicos y enfermeros, incluso compañeros de alguna dirección general o gerencia.
Y desde su punto de vista, al tener esta visión más amplia de la situación, ¿cuáles me podría decir que son, en su opinión, las principales debilidades del Servicio Murciano de Salud?
J.M.P.: Más que debilidades hablaría de los retos que tiene por delante el Servicio Murciano de Salud. Uno de los retos es mejorar la cobertura sanitaria. Somos la única empresa que pone un profesional de alta cualificación en cualquier punto de la región de Murcia.
Tenemos 85 centros de salud, 175 consultorios, 12 puntos de atención continuada y 9 puntos de especial aislamiento, es decir, en la red de Atención Primaria tenemos 281 puntos asistenciales para atender a 1.5 millones de personas. Se necesita mucha gente para dar esta cobertura. Por lo tanto, nuestro reto es consolidar dicha red con los mejores profesionales y con las mayores garantías de asistencia. Hoy en día hay ciertos puntos asistenciales que no los podemos cubrir. Tendremos que preguntar a los profesionales porqué sucede esto. A lo mejor tenemos que empezar por los que acaban de terminar la carrera. También a esos chicos y chicas que tienen 16 años ahora mismo, que se están planteando estudiar medicina. Preguntarles por qué quieren estudiar medicina, qué esperan con la carrera, cuáles son sus propuestas. ¿Es una propuesta económica? ¿Es una propuesta de bien común? ¿Es una propuesta asistencial de primaria? ¿Es una propuesta hospitalaria? Y una vez que sepamos cuáles son sus demandas, alinearlas con las necesidades que nosotros tenemos.
En un centro de salud como este, en El Ranero (Murcia) no tenemos excesivos problemas para tener sustitutos, porque somos un centro de salud urbano en bastantes buenas condiciones. Pero tenemos compañeros que están trabajando en entornos más difíciles y eso es más complicado de cubrir. Existen las plazas de difícil cobertura para solucionar esto, pero los incentivos en muchos casos no son suficientes. Desde mi punto de vista tenemos que hacer un planteamiento global. No solamente proporcionar mejoras en el puesto de trabajo. Podría valorarse la construcción de viviendas como incentivo para atraer a médicos que estén considerando aceptar el puesto y establecerse en la zona. A lo mejor hay que hacer un contrato de cinco años que fije a los profesionales en el medio. En resumen, una propuesta global que haga de la ciudad o del pueblo, un sitio atractivo para vivir.
Y dándole la vuelta a la pregunta, ¿cuáles son las fortalezas del sistema urgente de salud?
J.M.P.: En primer lugar, sin ninguna duda, los profesionales. Son personas que eligieron esta especialidad por vocación, y eso hace que haya una implicación mayor. Son un activo que hay que cuidar, y reconocerlo no sólo económicamente sino laboral y socialmente.
En el caso de los médicos de familia, por ejemplo, tenemos una limitación muy grande en cuanto a promoción. En un centro de salud, a lo máximo a lo que puedes aspirar es a coordinador, que es poco más que un delegado de clase. No tiene capacidad de gestión, no tiene capacidad de recursos, no tiene presupuesto, no propone una tarea en el centro. El hecho de que tú tengas el mismo nivel de responsabilidad el primer año de tu vida profesional y el último es tremendamente frustrante.
A lo mejor tenemos que encontrar la manera de que haya un reconocimiento en base a que yo haga mi trabajo mejor o peor. Del tipo económico, de categoría profesional, de días libres. Se puede medir perfectamente si yo ‘llevo’ mejor a mis pacientes, es medible.
Una de las cuestiones que más preocupa a la población es la situación de las listas de espera, ¿cómo podrían reducirse?
J.M.P.: Las listas de espera, en atención primaria, no pueden denominarse así. Que tú pidas cita con tu médico y te la den para dentro de cinco días no es una lista de espera real. Si tú tienes un problema de salud grave, te van a atender en ese mismo momento. Lo que sí es cierto es que hay una serie de actividades de salud que se pueden programar a más tiempo vista, como puede ser acceder a una renovación de una receta. Esta es la gestión de la que te estoy hablando. Ahora mismo tenemos estipulado el mismo tiempo para un paciente que quiere que le renueves una receta que para una paciente con un cuadro de astenia.
En este sentido, una de las herramientas que ha mejorado la gestión es la atención telemática. Supone una ventaja para el médico pero sobre todo para el paciente que no tiene que pedir días en el trabajo, reorganizar su agenda ni desplazarse.
Entonces, ¿faltan médicos o hay que mejorar el uso de los recursos?
J.M.P.: Mejorar el uso de los recursos es el primer paso. Estos son los mimbres y con eso hay que hacer la cesta. Ten en cuenta que, además de los centros de salud, están los SUAP, está el 061, los nueve hospitales públicos que tenemos, más los hospitales privados y multitud de policlínicos y clínicas. No es posible que la sociedad tenga tantas enfermedades para no dar abasto con lo que tenemos.
A nivel hospitalario, o a nivel de consulta externa de hospital, es diferente. Hay una demanda de la población que en este momento no la podemos atender con los profesionales que tenemos. Y hay que reflexionar sobre esto porque, las facultades han duplicado en los últimos 25 años el número de egresados y la población no ha aumentado en el mismo porcentaje. Habría que preguntarse, ¿qué está pasando con la demanda de la población que hace que no seamos capaces de satisfacerla?
Creo que las necesidades de la población han cambiado, y que la enfermedad crónica está encima de la mesa. La gente va más al hospital, hay más demanda. Hemos aumentado plantillas, mejorado los procesos asistenciales pero en Atención Primaria seguimos atendiendo a 35-40 personas diariamente con la burocracia que eso genera. Te pongo un ejemplo: si viene un paciente a la consulta con un lumbago, que lleva muchos años sufriendo ese lumbago, te habrá visto el reumatólogo, el traumatólogo, te habrán hecho pruebas. Y cuando vienes a mi consulta, yo puedo tardar fácilmente veinte minutos en buscar todo eso en tu historial, tiempo que, realmente, no estoy atendiéndote, estoy recopilando información. Una herramienta que ordene y recopile información en mi lugar sería de gran ayuda.
Otro aspecto que tenemos que mejorar es gestionar ‘las colas’. En un supermercado, abren o cierran cajas en función de los clientes que tengan en ese momento. Tal vez debamos adaptarnos mejor a la demanda◙
